Lieferbereitschaftsgrad

Wie der Lieferbereitschaftsgrad gerechnet wird

Die Rechnung ist das Gelieferte, geteilt durch das Bestellte, mal hundert. Die Frage ist, was "das" bedeutet, und dafür sind vier Varianten im Umlauf.

Die Positionsvariante zählt vollständig gelieferte Auftragspositionen gegen eingegangene Auftragspositionen. Das ist die Variante für das Lager, weil sie der Arbeit folgt. Die Auftragsvariante zählt ganze Aufträge, bei denen jede Position ging, und ist viel strenger: eine fehlende Position von zwanzig lässt den Auftrag durchfallen. Die Stückvariante zählt Stück, die Wertvariante zählt Geld. Alle vier liefern aus derselben Woche ein anderes Ergebnis, und der Abstand ist nicht klein.

Schreiben Sie die Variante also in den Bericht. Zwei Abteilungen, die sich gegenseitig unterschiedliche Lieferbereitschaftsgrade vorhalten und beide recht haben, sind eine verbreitete und vollständig vermeidbare Diskussion.

Es gibt keine gute Zahl

Ein Pharmagroßhändler, der auf vierzigtausend Positionen Lieferung am nächsten Tag zusagt, führt ein anderes Geschäft als ein Möbelimporteur, der einen Container bestellt, wenn die Aufträge da sind. Der erste braucht einen Lieferbereitschaftsgrad hoch in den Neunzigern und zahlt dafür im Bestand; der zweite misst ihn nicht auf eine Weise, die etwas bedeutet.

Der Vergleich, der sich lohnt, ist der mit Ihrer eigenen Zielvorgabe und Ihrem Vorjahr, aufgeschlüsselt nach Warengruppe. Eine Standortzahl von 94 Prozent bedeutet meist, dass die A-Artikel bei 99 liegen und ein langer Ausläufer bei 70, und nur die zweite Hälfte dieses Satzes lässt sich bearbeiten.

Praktisches Beispiel

Ein Händler erhält in einer Woche 10.000 Auftragspositionen und liefert 9.450 davon vollständig aus dem Bestand. Die Positionsvariante liegt bei 9.450 geteilt durch 10.000, also 94,5 Prozent.

Diese 550 unvollständigen Positionen verteilten sich auf 240 der 2.000 Aufträge der Woche, 1.760 Aufträge gingen also vollständig hinaus. Die Auftragsvariante liegt bei 88 Prozent. Dieselbe Woche, dasselbe Lager, zwei Zahlen sechseinhalb Punkte auseinander, beide wahr.

Sehen Sie nun, wo diese 550 saßen. Konzentrieren sie sich auf eine Handvoll Langsamdreher, die jeweils zweimal im Monat verkaufen, ist es ein Meldebestandsproblem. Verteilen sie sich über die zwanzig stärksten Artikel, ist es ein Prognoseproblem, und dagegen hilft kein Sicherheitsbestand auf dem Ausläufer. Die Zahlen hier sind ein Beispiel.

Was die Zahl bewegt

• Die Prognosequalität bei den Schnelldrehern. Der größte Teil der Lücke kommt meist von einer kurzen Artikelliste, und dort wiegt die Prognose schwerer als der Puffer.
• Der gewählte Servicegrad. Der Lieferbereitschaftsgrad kann nicht höher ausfallen, als Ihr Sicherheitsbestand ausgelegt ist. Siehe Servicegrad.
• Die Zuverlässigkeit des Lieferanten, nicht nur seine Wiederbeschaffungszeit. Drei Wochen, die manchmal fünf sind, lassen sich schwerer puffern als verlässliche vier.
• Bestandsgenauigkeit. Bestand, an den das System glaubt und das Regal nicht, erzeugt eine zugesagte Position, die dann am Kommissionierplatz scheitert. Siehe Bestandsgenauigkeit.
• Zuteilungsregeln. Nimmt ein Kanal die letzten Stück, sinkt der Lieferbereitschaftsgrad des anderen. Das ist eine Richtlinienentscheidung, und sie sollte bewusst fallen.
• Mindestabnahmemengen. Ein Lieferantenminimum, das nicht zu Ihrem Nachfrageprofil passt, erzeugt entweder Ladenhüter oder eine chronische Unterdeckung beim gleichen Artikel.